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    你是在“押寶”還是在投資?

    2020-09-01 來源:中國企業網責任編輯:孫金云 瀏覽數:2332 中國企業網_中國企業全球門戶網站

    核心提示:2002年,隨著網絡泡沫破滅,全球電信投資大蕭條,華為在戰略上同時錯失了CDMA和小靈通兩塊市場,首次出現了負增長,甚至華為能存活多久的質疑聲在部分員工中擴散。經過CDMA和小靈通事件,任正非強烈意識到,企業發展

     2002年,隨著網絡泡沫破滅,全球電信投資大蕭條,華為在戰略上同時錯失了CDMA和小靈通兩塊市場,首次出現了負增長,甚至“華為能存活多久”的質疑聲在部分員工中擴散。


    經過CDMA和小靈通事件,任正非強烈意識到,企業發展不能僅憑一人決策,研發不是賭博。雖然,華為早期的研發也曾賭過,比如C&C08數字交換機的生死豪賭,而UT斯達康也是因為押寶小靈通而爆發,這符合通信領域的特點:研發周期長、投入大,競爭對手少卻強,門檻高,因此押寶一項技術“押”對了,即刻“飛黃騰達”。

    然而,科研畢竟不是一項能夠簡單拍腦袋、賭大小的工作。于是,發展到中型階段的華為開始總結研發技術管理的經驗,參照國際公司的規范化管理,逐步形成整套科學的研發管理體系和方法,提升產品創新、技術創造在企業管控中的決策準確度,這為以后華為的科學抉擇和長期成長奠定了較好的基礎。


    那么,華為后續的創新發展是如何科學決策、合理選擇的呢?這背后的邏輯究竟是什么?


    常規情況下,任何一項技術都遵循著S形曲線“緩慢——爆發——再緩慢”的發展規律。這個規律需要經歷以下幾個階段:


     第一個階段是技術的萌芽期,還沒有走上市場或只占有很小的市場份額;


    ★ 第二個階段是技術的成長期,產品初有成效,卻還沒有找到充分的市場與之匹配,產品還在不斷迭代和探索;


    ★ 第三個階段是技術的爆發期,產品迅速占領市場,就如同投擲了火箭燃料一般,呈現爆發式增長,直至達到頂峰,也就是拐點;


    ★ 第四個階段是技術進入成熟期,也就是S曲線增長逐漸放緩的階段。


    上述S型曲線能夠實現公司穩定的線性增長,即公司按照原有的技術、產品、行業、市場漸進性地增長。但與此同時,我們也發現,當公司發展到一定階段時,這個企業無論曾經多么優秀,或者某款產品曾經多么璀璨,長遠來看,都會遭遇自身發展的天花板,很難再進一步向上發展。

    這樣的困局要如何突破?

    哈佛大學教授克萊頓·克里斯坦森在《創新者的窘境》一書中提出“破壞性創新”的概念。他把現有主流市場上持續改進產品性能的創新,稱為維持性創新,而與此相對應,還存在另一種技術創新稱之為破壞性創新。


    這是一條新的技術曲線,他不向主流市場提供更優的產品,反而立足于非主流的低端市場,即從S型曲線的底部出發,隨著技術的不斷改進,按照發展規律,逐漸趕超現有技術,直到與現有技術成長曲線相交,并最終取代現有技術,顛覆主流市場和主流廠商。


    這就是跨越S型曲線的二次增長,也叫作第二曲線式增長。這種增長并不是在原有曲線里連續性地進步,而是非連續性地跳到第二曲線里。


    如何理解呢?用“創新理論”鼻祖約瑟夫·熊彼特的話說:無論把多少輛馬車連續相加,都不能造出一輛火車出來。只有從馬車跳到火車的時候,才能取得10倍速的增長。所以,第二曲線成為企業成功的新晉利器。


    第二曲線的出現意味著重大技術路徑的選擇,判斷新舊曲線的未來趨勢從而進行企業研發方向的抉擇,實際上是一種重要的戰略決策,對于中型企業至關重要。這個抉擇可能使中型企業一躍成為大型企業,也可能使其就此失去原先的領導地位。

    從華為的案例中總結:

    首先,中型企業在研發當中的戰略,不能夠固守于當初的聚焦,而是要關注重大的技術路徑的選擇;


    其次,路徑的選擇不能只看客戶的需求,還要關注競爭對手以及競爭動態,甚至是整個行業未來發展的演化,從而決定到底采取什么樣的技術路徑。


    當然,不僅是華為,任何一個成熟型企業,如要持續強化自身的成功與競爭優勢,找到第二曲線是關鍵。

    如下啟示供參考:

    (1)嘗試在與消費者需求相關的領域開發和推廣破壞性技術。

    (2)這個嘗試的領域可以不用很大,能夠實現即時收益的小滿足。

    (3)在不斷嘗試、學習與再嘗試的過程中逐步落地,提高成功的落地性。

    (4)重視非主流的市場,不單一尋求技術突破。

    希望每家企業都能夠找到適合自身發展的第二曲線,找到通向“羅馬”的那條正確的路。
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